Prinzip 4 – Langsam denken. Schnell liefern.
Der Wunsch nach Tempo führt viele Projekte dazu, die Vorbereitung zu verkürzen. Erfolgreiche Projekte investieren bewusst mehr Zeit in die frühen Entscheidungen – und gewinnen diese Zeit später in der Umsetzung mehrfach zurück.
Kaum ein Satz widerspricht unserem heutigen Arbeitsalltag stärker als dieser: „Nehmt euch mehr Zeit für die Vorbereitung.“
Verständlich. Denn niemand möchte Zeit verlieren. In vielen Fällen liegt genau hier jedoch eines der größten Missverständnisse moderner Projektarbeit.
Wir verwechseln häufig frühes Handeln mit schnellem Fortschritt.
Bent Flyvbjerg beschreibt in seinem Buch How Big Things Get Done ein Prinzip, das auf den ersten Blick paradox wirkt: Think slow. Act fast.[^2] Flyvbjerg fordert damit keineswegs langsame Projekte. Er fordert Projekte, die ihre Zeit an der richtigen Stelle investieren.
Außergewöhnlich erfolgreiche Projekte verschieben Komplexität nicht in die Umsetzung. Sie lösen sie bereits vorher. Genau deshalb wirken sie während der Umsetzung oft erstaunlich ruhig. Nicht weil weniger Probleme auftreten. Sondern weil viele schwierige Entscheidungen bereits getroffen wurden.
Frank Gehrys Projekte folgen genau diesem Muster:
- Bevor ein Gebäude entsteht, werden Varianten entwickelt.
- Modelle gebaut.
- Annahmen hinterfragt.
- Unsicherheiten sichtbar gemacht.
Von außen betrachtet wirkt diese Phase langsam. Tatsächlich beschleunigt sie jedoch alles, was danach folgt. Denn jede offene Frage, die vor dem ersten Spatenstich beantwortet wird, muss später nicht mehr unter Zeitdruck gelöst werden.
Aus der Praxis
In meiner Rolle als Estimation Validator habe ich häufig erlebt, dass Projektteams auf Unsicherheit mit immer detaillierteren Projektplänen reagierten.
Je mehr Fragen offen waren, desto genauer wurden Termine geplant. Und je unklarer Anforderungen waren, desto mehr Excel-Tabellen entstanden.
Das wirkte in dem Moment professionell, aber trotzdem änderten sich die Pläne wenige Wochen später erneut. Eben weil grundlegende Annahmen noch gar nicht geklärt waren.
Interessanterweise wurden Projektpläne immer dann stabil, wenn zuvor intensive Diskussionen über Ziele, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten stattgefunden hatten. Damit wurde zwar nicht die Planung besser, aber das gemeinsame Verständnis wurde angeglichen.
Vielleicht besteht gute Planung deshalb gar nicht darin, möglichst viele Aufgaben frühzeitig festzulegen. Man sollte möglichst viele Unsicherheiten frühzeitig beseitigen. Das verändert auch unseren Blick auf Geschwindigkeit.
Ein Projekt wird nicht schneller, weil früher mit der Umsetzung begonnen wird.
Es wird schneller, weil während der Umsetzung weniger Überraschungen auftreten. Wer schon einmal einen größeren Change Request mitten in einem laufenden Projekt erlebt hat, kennt diesen Effekt: Die eigentliche Verzögerung entsteht selten durch die Umsetzung der Änderung. Sondern dadurch, dass plötzlich grundlegende Entscheidungen neu diskutiert werden müssen.
Mit jedem ungeklärten Thema, das ein Projekt in die Umsetzungsphase mitnimmt, steigt das Risiko solcher Schleifen. Deshalb lohnt sich eine einfache Frage bereits vor dem Projektstart:
Welche offenen Fragen würden uns während der Umsetzung am meisten Zeit kosten, wenn wir sie heute unbeantwortet lassen?
Allein diese Perspektive verändert viele Projektgespräche. Plötzlich geht es nicht mehr darum, möglichst schnell zu starten, sondern möglichst gut vorbereitet zu starten. Ich habe in den vergangenen Jahren viele Projekte erlebt, die mit beeindruckender Geschwindigkeit begonnen haben. Manche davon verloren wenige Monate später genau diese Geschwindigkeit wieder.
Aber nicht wegen technischer Schwierigkeiten oder fehlender Ressourcen. Sondern weil Entscheidungen nachgeholt werden mussten, die eigentlich vor dem Projektstart hätten getroffen werden können.
Ein guter Projektplan spart keine Zeit. Er spart spätere Änderungen.
Vielleicht beschreibt genau dieser Satz den eigentlichen Unterschied zwischen Aktivität und Fortschritt. Aktivität bedeutet, möglichst früh mit der Umsetzung zu beginnen. Fortschritt bedeutet, möglichst wenige Dinge später noch einmal neu entscheiden zu müssen. Je länger ich Projekte begleite, desto stärker glaube ich deshalb:
Die erfolgreichsten Projektleiter sind nicht diejenigen, die am schnellsten loslaufen.
Sondern diejenigen, die erkennen, wann ein Projekt wirklich bereit ist, loszulaufen. Und genau darin verbindet sich die Arbeitsweise von Frank Gehry mit den Erkenntnissen Bent Flyvbjergs. Beide zeigen auf unterschiedliche Weise, dass außergewöhnliche Projekte nicht durch perfekte Planung entstehen. Sie entstehen dadurch, dass die richtigen Fragen früh genug gestellt werden. Denn gute Vorbereitung verlangsamt ein Projekt nicht. Sie verhindert, dass es später immer wieder abbremsen muss.
