Warum gute Planung nicht im Projektplan beginnt

Oder weshalb präzise Termine noch keinen belastbaren Plan ergeben.

Die Illusion der Präzision

Ein Projektplan schafft etwas, das komplexen Vorhaben oft fehlt: Übersicht. Meilensteine sind gesetzt, Verantwortlichkeiten benannt, Termine eingetragen. Im Steering lässt sich zeigen, wo das Projekt steht und was als Nächstes passieren soll. Je größer ein Vorhaben, desto wichtiger ist diese Orientierung.

Die entscheidende Frage ist, wie belastbar diese Ordnung bereits ist. Ein Plan kann sehr genau aussehen, obwohl ein Teil seiner Grundlagen noch offen ist. Welche Abhängigkeiten kennen wir wirklich? Welche Annahmen behandeln wir bereits wie Fakten? Und wie verlässlich sind Termine, wenn wesentliche Voraussetzungen erst im weiteren Verlauf geklärt werden?

Wenn Genauigkeit mit Belastbarkeit verwechselt wird

Im ersten Artikel dieser Serie ging es um die Grundlagen, die vor dem eigentlichen Projektstart geklärt sein sollten: ein gemeinsames Verständnis des Ziels, ein möglichst konkretes Bild des angestrebten Ergebnisses und die wesentlichen Rahmenbedingungen.

Doch selbst wenn darüber Klarheit besteht, bleibt eine weitere Frage offen: Wie wird aus diesem Verständnis ein Plan, dessen Termine und Meilensteine tatsächlich belastbar sind?

Der Wunsch nach möglichst konkreten Plänen ist nachvollziehbar. Termine schaffen Orientierung, Budgets lassen sich zuordnen, Ressourcen reservieren und Erwartungen gegenüber Auftraggebern, Management und Projektteams abstimmen. In großen Vorhaben braucht es diese Verbindlichkeit, um viele Beteiligte aufeinander abzustimmen.

Schwierig wird es, wenn die Genauigkeit des Plans mit der Qualität seiner Grundlagen verwechselt wird. Ein detaillierter Terminplan kann sehr überzeugend wirken – auch dann, wenn wichtige Annahmen, Abhängigkeiten oder Erfahrungswerte noch nicht ausreichend geprüft wurden.

Der Blick von außen

Ein möglicher Grund ist eine menschliche Neigung, die Bent Flyvbjerg und ein Team der Universität Oxford bei der Untersuchung großer IT-Projekte beobachtet haben. Die Forschenden werteten Daten von mehr als 1.300 Projekten aus und analysierten 219 davon genauer. Dabei zeigte sich: Je stärker Verantwortliche ihr eigenes Projekt als einzigartig einschätzten, desto schlechter schnitt es im Durchschnitt ab. Ein zusätzlicher Punkt auf der verwendeten Zehn-Punkte-Skala war mit durchschnittlich fünf Prozentpunkten höheren Kostenüberschreitungen verbunden. (Flyvbjerg, B., Budzier, A., Christodoulou, M. D. & Zottoli, M. (2025): „The Uniqueness Trap“, Harvard Business Review, 103(2), S. 118–125; Harvard Business Review.)

Flyvbjerg bezeichnet dieses Muster als „Uniqueness Bias“. Wer das eigene Vorhaben für einen Sonderfall hält, sucht seltener nach Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten und stützt Budgets und Zeitpläne stärker auf die eigene Innensicht. Seine Empfehlung setzt bemerkenswert früh an: Noch vor den ersten Planungsschritten sollte geprüft werden, welche vergleichbaren Vorhaben es bereits gab und was sich aus ihnen lernen lässt.

Bevor wir fragen, wann ein Projekt abgeschlossen sein kann, lohnt sich eine andere Frage: Worauf stützt sich unsere Planung eigentlich?

Was der Projektplan nicht zeigt

Ein Projektplan kann erstaunlich präzise aussehen und trotzdem auf Voraussetzungen beruhen, die weit weniger klar sind. Wie belastbar Planung wird, hängt von diesen Voraussetzungen ab.

Bevor Termine und Meilensteine festgeschrieben werden, lohnt der Blick auf die Arbeit, die davor stattfinden muss.