Gute Planung beginnt vor dem Projektplan
Was andere Projekte über den eigenen Plan verraten
Auch bei einem neuen Vorhaben beginnt Planung selten bei null. Oft gibt es Erfahrungen, die zumindest für Teile des Projekts eine brauchbare Orientierung bieten. Flyvbjerg und sein Team empfehlen, zunächst im eigenen Unternehmen und anschließend außerhalb davon nach vergleichbaren Vorhaben zu suchen. Fehlt eine direkte Analogie, kann das Projekt in einzelne Bestandteile zerlegt werden, für die sich Vergleichsfälle finden lassen. (Flyvbjerg, B., Budzier, A., Christodoulou, M. D. & Zottoli, M. (2025): „The Uniqueness Trap“, Harvard Business Review, 103(2), S. 118–125; Harvard Business Review.)
Der Blick auf solche Referenzfälle verändert die Grundlage einer Planung. Statt nur zu schätzen, wie lange wir für das eigene Vorhaben brauchen werden, lässt sich prüfen, was unter vergleichbaren Bedingungen tatsächlich passiert ist. Wie lange haben ähnliche Projekte gebraucht? Wie häufig wurden Budgets oder Termine überschritten? Und an welchen Stellen traten Schwierigkeiten immer wieder auf?
Beim sogenannten Reference Class Forecasting wird die Einschätzung des eigenen Vorhabens mit den tatsächlichen Ergebnissen einer geeigneten Vergleichsgruppe abgeglichen. Die Außensicht ersetzt die konkrete Planung des eigenen Projekts nicht. Sie liefert einen Referenzrahmen, an dem sich die eigenen Erwartungen messen lassen.
Daraus ergibt sich eine erste Frage, bevor aus Erwartungen Termine werden: Was wissen wir bereits über Vorhaben dieser Art?
Was wir wissen – und was wir nur zu wissen glauben
Der Blick auf Vergleichsprojekte löst nur einen Teil des Problems. Auch im eigenen Vorhaben haben Informationen nicht alle denselben Status. Manche Zusammenhänge sind belastbar bekannt, andere beruhen auf Erfahrungen oder Prognosen – und wieder andere sind Annahmen, von denen wir hoffen, dass sie sich später bestätigen.
Rita McGrath formuliert diesen Gedanken für die Strategiearbeit sehr offen: Unternehmen sollten benennen können, wenn sie von Annahmen ausgegangen sind, die sich später nicht bewahrheiten. Strategie müsse deshalb flexibel genug bleiben, Maßnahmen anzupassen, wenn sich die zugrunde liegenden Voraussetzungen verändern. (McGrath, R. (2025): „Strategie: Rita McGrath über das Verfallsdatum von Unternehmensstrategien“, Interview von Gesine Braun und Christiane Sommer, Harvard Business manager, 9/2025, 2. September 2025.)
Auf die Projektplanung übertragen, führt das zu einer wichtigen Unterscheidung: Was wissen wir? Was nehmen wir an? Wovon hängen wir ab? Und was beschreibt lediglich das Ergebnis, das wir erreichen wollen?
Ein Plan wird nicht allein dadurch belastbarer, dass er mehr Informationen enthält. Entscheidend ist auch, ob er erkennen lässt, welche Art von Wissen hinter diesen Informationen steckt.
Aus der Praxis
In diesem Transformationsprogramm ließ sich diese Vorarbeit besonders gut beobachten. Bevor aus vielen Einzelthemen eine belastbare Umsetzungsplanung entstehen konnte, mussten die Inhalte zunächst schrittweise konkretisiert werden.
Aus ersten Beschreibungen entstanden High-Level-Konzepte. Diese wurden anschließend detaillierter ausgearbeitet, mit den betroffenen Bereichen abgestimmt und überprüft. Die Arbeit ging über die genaue Beschreibung einzelner Anforderungen hinaus. Die Konzepte wurden auch mit Geschäftsprozessen und Prozessschritten verknüpft. So entstand nach und nach eine Art Landkarte, auf der sichtbar wurde, welche Themen zusammenhingen, welche Bereiche betroffen waren und wo Abhängigkeiten bestanden.
Für die weitere Planung waren diese Zusammenhänge besonders wichtig. Ein einzelnes Thema konnte für sich betrachtet durchaus überschaubar erscheinen. Erst in der Verbindung mit anderen Prozessen, Konzepten oder organisatorischen Bereichen wurde sichtbar, welche zusätzlichen Voraussetzungen erfüllt sein mussten und welche Auswirkungen eine Veränderung an anderer Stelle haben konnte.
Diese Konkretisierung war kein einmaliger Schritt. Anforderungen und Lösungsansätze wurden gemeinsam mit unterschiedlichen Stakeholdern weiterentwickelt und zunehmend detailliert. Erst nachdem Konzepte diesen Prozess durchlaufen hatten, wurden sie in die übergreifende Portfolio-Planung und Priorisierung übergeben.
Für mich bestand ein erheblicher Teil der Planungsarbeit darin, zunächst eine belastbare Landkarte zu schaffen. Diese zeigte, was umgesetzt werden sollte, wie die einzelnen Teile zusammenhingen und welche Voraussetzungen zu berücksichtigen waren.
Die detaillierte Umsetzungsplanung stand nicht am Anfang dieser Arbeit. Sie baute auf dem Wissen auf, das während der Konkretisierung entstanden war.
Wenn aus Wissen ein Plan wird
Ein Projektplan entsteht nicht aus dem Nichts. Er bündelt Erfahrungen, bekannte Zusammenhänge, Annahmen, Abhängigkeiten und den aktuellen Stand der fachlichen Konkretisierung.
Für mich ist ein Projektplan vor allem eine Verdichtung des Wissensstands eines Projekts zu einem bestimmten Zeitpunkt.
Darin liegt zugleich seine Grenze. Dieser Wissensstand wird nie vollständig sein. Manche Voraussetzungen bleiben offen, manche Annahmen lassen sich erst im Verlauf überprüfen und manche Abhängigkeiten verändern sich.
Was geschieht also mit dem, was zum Zeitpunkt der Planung noch nicht geklärt ist?
Hallo Ralf, ich habe keine Probleme mit der Dämpfung. Viel Erfolg bei deinem Projekt!
Hallo Michael, wie ist denn die Dämpfung des Wlan Signals? Ist das durch das Gehäuse spürbar? Möchte das gleiche System…
Ich bin damals mit dem Repeater in einen OBI Markt und habe geschaut, dass ich ein Gehäuse finde, in das…